No artigo anterior, estudamos o bloco de parcerias chave, agora nesse bloco, vamos estudar bloco de estrutura de custo. Até aqui já estudamos a proposta, o segmento de clientes, o relacionamento, os canais e as receitas, as atividades, os recursos e as parcerias.
Olhe para o Canvas e ressignifique
Até aqui, você trabalhou para entender como seu relacionamento com o cliente, canais, atividades-chave, recursos e parcerias, impulsionam sua proposta de valor diante do seu segmento de cliente e, portanto, sua receita.
A Estrutura de Custo é o último, mas não menos importante bloco de seu Canvas. Ela reúne os custos mais importantes envolvidos em toda a operação. Trata-se do bloco final, exatamente porque precisamos ter todos os componentes anteriores já definidos para podermos estimar os custos de cada um.
Negócios direcionados pelo Custo
Alguns Modelos de Negócios, no entanto, são bem mais direcionados pelos custos do que outros. As chamadas companhias aéreas “sem frescuras”, por exemplo, construíram modelos de negócios inteiramente em torno de estruturas de baixo custo.
Os modelos de negócios direcionados pelo custo focam em minimizar quaisquer custos, sempre que possível. Buscam, assim, criar e manter uma estrutura mais barata, por meio de Propostas de Valor de preços menores, utilizando processos de automação e terceirização sempre que possível. O objetivo é ter menos despesas para gerar um produto final mais acessível.
Porém, vale lembrar que um negócio somente deve reduzir seus próprios custos com base em suas despesas internas e, nunca, em resposta ao que a sua concorrência estiver fazendo.
Quem opta por guerra de preços pode enfrentar a ruína no mercado. Isso porque, se a empresa não for capaz de gerenciar custos criando uma eficiência operacional, o preço baixo pode se tornar insustentável.
Negócios direcionados pelo Valor
Por outro lado, os modelos de negócios direcionados pelo valor preocupam-se menos com os custos da operação e concentram-se na criação de Propostas de Valor. Essas propostas de valor costumam ter alto nível de personalização, desenvolvida de acordo com as preferências dos clientes.
É o caso de hotéis de luxo, por exemplo, que se esforçam a fim de criar uma experiência pela qual os clientes estejam dispostos a pagar caro.
Perguntas a serem feitas
- Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negócios?
- Quais recursos principais são mais caros?
- Como os demais blocos geram custos?
- Quais atividades principais são mais caras?
- Esses custos estão bem alinhados com as principais propostas de valor?
- Os custos são mais fixos ou variáveis à medida que você testa diferentes modelos de negócios?
- Eles são mais lineares com sua escala ou mais fixos?
- Quais Recursos Principais podem representar uma despesa polpuda para o negócio?
- Que Atividades Chave podem exigir altos custos para o negócio?
- De que forma suas atividades-chave geram custos?
- Essas mesmas Atividades Chave correspondem às Propostas de Valor escolhidas?
- Quando você reconfigura seu modelo de negócios, os custos continuam fixos ou se tornam variáveis?
- O seu negócio é mais orientado por custo ou valor?
A maioria dos novos negócios falham nos primeiros três anos de vida, pois não foram capazes de compreender os custos necessários para desenvolver suas Propostas de Valor. Sua estrutura de custo deve ser reavaliada de tempos em tempos, em comparação com os demais blocos.
